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呼和浩特人力资源管理之HR如何掌握和识别量化数据
作者:admin 发布?#25484;冢?019/4/10 14:17:09

人的行为是最灵活多变的,很难捕捉和把控,许多企业在日常的运作中发现目标最后没有实现,这最终还是归结于人的问题。因此很多企业希望?#19994;?#23545;于人的管理背后的一些规律,而数据恰恰给了我们这样一种可能性。人力资源三支柱模式早已?#36824;?#22823;的HR熟知,而其中人力资源共享服务模式不仅在签署劳动合同、发薪等事务性工作上提高了HR的工作效率,同时还进行了一些大数据的挖掘,通过这些数据痕迹的梳理、分析,企业可以?#36152;?#21592;工未来职业兴趣点、潜质,甚至是与哪些岗位更加匹配,通过这样的数据报告可以帮助企业的管理者们做出更加正确的决策,也更能帮助企业与员工之间更加准确的双向匹配。

HR需要掌握和识别量化数据中隐藏信息的能力,从而拥有从这些数据中?#39029;?#38382;题并提出解决方案的能力。与此同时HR还需要同时收集企业内部和外部的具有预测性、前瞻性的见解,并结合对描述性数据的分析结果提炼出企业下一步需要考虑的管理方向。

如果HR想要想要支撑企业战略,并发挥决策作用,就试着学习如何成为一名“数据驱动型”的HR,通过正确的分析,HR可以确保人力资源决策不仅符合企业整理的战略目标,而且讲这些目标落地。

连接人力资源决策与业务成果

假如HR了解到,去年以来,60%的员工已经提高了内部客户满意度分数,但这并没有告诉你促成了哪些改进,或者哪项绩效计划有了显著效果且值得投资。单纯的描述性数据并不能使HR部门的领导人?#36152;?#26412;来难以确定的结论或确定最?#35757;?#34892;动方案。

更糟糕的是,描述性数据有?#34987;?#35823;导HR。如未纳入统计的变量 、决策者固有的偏见都会隐藏数字背后的故事。因此,领导者会很容易地被误导推断出不正确的结论,甚至采取错误的干预措施来处理这些问题。

例如,正处于对中层管理人员的分析阶段中的HR,无法在前六个月内看到团队绩效的实?#24066;?#25913;善。?#27426;?#36825;些HR可以通过严格的统?#21697;?#26512;和预测发现问题,制定出不仅提高员工绩效,还能加强员工与经理关系的干预措施。

HR需要被假设驱动

许多人力资源主管通过简单引用平台附带的标?#24613;?#21578;来确定哪些?#21103;?#21644;分析很重要。这种极大地限制了人力资源数据的用处。人力资源部门的领导者应?#27809;?#36807;头来问自己:“我需要回答哪些主要问题?我需要解决哪些迫切问题?”这些问题的答案决定了HR领导者进?#24515;?#20123;分析。换句话说,人力资源领导者需要被假设驱动。他们需要首先明确他们的问题,对这些问题的潜在原因进行假设,然后进行适当的分析。

综合内部和外部数据

HR对内部数据可能非常熟悉,但在数据驱动的世界中,仅仅依靠内部数据是远远?#36824;?#30340;。而外部数据则可以为决策提供丰富的信息,并阐明人力资源举措的有效性。

例如,HR可以根据当地失业率或竞争职位的工作岗位的流行情况,评估某些市中心的店铺营业人员流动的潜在风险。

为了从外部数据中获得有效正确的见解,HR应该与业界领先的、具有分析专业知识的数据组织建立关系。合作伙伴可以帮助HR提炼出关键问题和假设,然后审查所有相关数据,从更广泛的市场数据到当地人口统计数据,并进行定?#21697;?#26512;,回答最核心的问题。

成为顶级人才绩效专家

许多企业领导者不愿意让HR领导者参与战略讨论,因为这些HR领导者的观点根植于经验,而非硬性数据和分析。HR应当是经验丰富的、并且是最了解企业人力资本投资回报的权威人士。

HR负责提升员工体验,最大限度地提高人力资本投资回报率,预测员工成果,并将人力资源举措与更广泛的业务目标进行量化关联,成为组织中与人才绩效相关的所有事务的权威人士。

HR应该成为人们需要了解的?#25913;希?#21738;些分析标准提供了强有力的答案,以及如何最好地交流这些发现并将其整?#31995;?#19994;务的所有方面。

成为数据驱动型领导者必然需要为建立专业知识花费时间和精力,但是,如果希望在组织内的战略问题上有更大发言权,HR应在数据驱动?#31995;?#25237;入。

 

 

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